所有家居人必看的21条军规
发表时间：2024年08月04日浏览量：
锐意战略营销咨询创始人汤飞作为品牌营销的17年的咨询老将，过去10来年一直在家居行业深耕不辍，故而将家居行业的底层规律和底层逻辑，总结出
这21条军规，既是我个人的体会，也是团队的智慧，更是和中国优秀企业家合作、交流、沟通而积累的集体智慧结晶。
《易经》说，任何事物都是“变易”的，但任何“变易”之下，都有“不易”和“简易”的底层逻辑。
这也是，我们将《家居行业21条军规》编撰成册的初衷，在“变易”中，找到“不易”和“简易”，激发创造性思维，找到克服营销战场前进路上的基本方法，从而成为家居企业逆周期的驱动力。
不管你是什么行业？卖什么的？营销的终极定律，就是品牌势能下的渠道下沉。渠道的发展速度必须基于品牌势能的热度。
什么是品牌势能？就是塑造“将要赢”、“正在赢”的舆论场，渠道大面积的突破和发展，必须要“品牌势能”的加持。
渠道成员是趋利的，人性是跟着利益走的，对渠道商而言，今天我加入，马上就成功，这是最重要的加盟理由。一句话总结，品牌有势能，渠道才能有速度。
家居行业，作为耐用品行业，受制于服务半径和体验，你的渠道触点越多，对流量封锁就越大，你的渠道离消费者越近，你的效率就越高。
其根本要求，就是渠道能力。而同一周期内，优秀的渠道商就那么多，加盟你的多，你的渠道能力就越强。
耐用品的渠道商能力都是靠积累而形成的，通常在资金、本地关系、服务能力等强壁垒方面。
那新品牌还有没有机会？答案是一定有的！要知道，渠道是动态的，是演化的，是迭代的，根本规律是离消费者越来越近。
渠道迭代是企业最大的风险，也是最大的机会。新渠道对应的是新能力，由于组织惯性和组织能力问题，很难第一时间面对新渠道而采取新行动。就会出现其它新品牌迅速抢占而形成基本面。
中国所有的新品牌的出现，基本上都是抢占了新渠道的红利。只有新渠道，才有新品牌。
基于技术的发展，当前渠道的典型特征就是碎片化。规模领先的基本条件就是渠道的多元发展，其渠道结构是均衡的。
为什么要谈渠道均衡，本质是技术的进步太快了，不断有新渠道的出现。降低单一渠道的风险是所有企业的当务之急。
家居产品属性（非标化）和行业属性（C2B），决定了中国定制家居完全区别于中国家电行业。
在家居产品的成本构成是“产品+服务”，每一次交付都新的，一个安装工的一天的工作能力是有上限的，形成不了规模效应，也产生不了成本边际递减效应。
这也就意味着当前从增量向存量换挡的过程中，竞争核心的逻辑在于渠道，而不仅是价格。
大巧不工，重剑无锋！在一线终端作战的业务人员，一定有要“农民精神”，“农民精神”的核心是不欺骗土地，地在那里，庄稼在那里，你花多少力气，收成就有多少。
终端没有巧劲，需要一个个店、一个个堆头、一场场培训的去做，需要笨功夫、笨人、笨公司。
家居行业红利已经消失，接下是比拼能力的时刻。对于一个组织而言比拼的人才密度，企业的组织发育的能力决定其人才密度。
对企业挑战，从抓机会的能力必须过渡到战略牵引，战略、组织、人，这三个要素的齐头并进，才能确保在行业下半场获得持续发展的能力。
大家居的本质是由多品类构成，决定了大家居的前提在于有自己的代表品项，必须要有自己的核心品类，才不会有失焦的风险。
与其更好，不如不同。拥有大家居梦想的企业，必须练好自己的基本功，找到自己的基本功。
消费者关注度低、高卷入度，决策周期长、预期不稳定。品牌是降低消费者选择成本的避险方案
这个“避险”方案就是——品牌。所以，消费者往往会通过选购“大”品牌，来避免决策失误。
家居作为耐用品，对品牌的茫然和遗忘是消费者两大基本特征，我们要做的是坚持和重复
在没有形成规模之前，不盲目追求性价比。要做的是最好的产品，获得匹配的合理利润
在没有形成规模之前，当顾客不了解你的时候，并不是一味的低价就能迅速撬动市场流量。反而，要做的是最好的产品，获得匹配的合理利润，本质是要适度高价。
绝大部分主流消费人群愿意为更好的基材的材质买单，只有少部分愿意为设计买单，其根源就在这里。
这两点，对于以组织效率和执行力为前提的家居行业，是致命的。所以，必须要通过有力的动员体制，通过连续性、持续性的营销活动，来凝聚共识、推动落地。
由此，规模之下如何降本、如何提高效率、如何提高交付体验，成为家居行业永不过时的创新武器。
家居行业零售的未来：认知即交易，交易即关系。根本所在：“认知-交易-关系”一体化
这意味着交易并不是顾客交互的最终目的和终点。恰恰相反，交易是顾客关系深化的起点。这也是家居零售行业的未来。
最重要的是把渠道看着是一个组织，是企业和渠道商的利益共同体——要不双赢，要不双输。由此，我们看待渠道的视角，要从组织行为学来看。
组织共同体就是，有成员、有层级、有章程、有文化、有仪式、有奖惩、有激励、当然也有“组织生活”，视渠道代理商为朋友。
一切工作都基于三现主义——现场、现物、现实。到现场去，看到那现物，看到正在发生的现实。
家居作为耐用品行业，对于消费者而言，属于低关注度、高卷入度行业，时间成本和资金成本都非常高。
整家的根本价值在于，对用户而言降低了其综合成本，对企业而言从单品到解决方案，增大客户粘性，扩大客单。
纵观整个家电、建材等行业，从来没有一个行业像定制这样，一个“加法”成为这个行业商业模式的共识。
一站式大家居包括了家装、全屋定制、家具、软装、电器等一站式配套，本质是一门基于解决方案的效率生意。
其核心逻辑是，在流量碎片化的背景下，通过“1+N”品类扩容策略，拉高客单、摊薄单位经营成本，并且满足客户的一站式便捷选择。
买一张床垫的根本驱动是睡得更好，买一个好燃气灶根本驱动是做饭更香，去一家百货店的根本驱动是多、快、好、省。
其次共识，一旦战略制定，只有最大范围形成共识，才有做透的可能。战略共识是家居类企业内部第一时间要解决的工作。
剩下的就是坚持和重复，核心是做透，是击穿。在执行阶段，战略意味着忍耐和煎熬。
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